案例

    68:国美底牌:零售业转型另一范本

    重塑信息系统与物流系统,深耕门店价值,建立与供应商的新生态关系,是国美取得阶段性胜利的砝码

    在中国的冬季,从温润的珠海横跨大半个中国来到寒风凛冽的北京,这样的旅程虽然辛苦,但对于格力电器董事长董明珠也算是平常事。只不过在2013年的冬天,旅程有了特殊的意义。

    2013年底的一天,格力电器总裁董明珠在几个人的陪伴下,匆匆走进位于北京市朝阳区的鹏润大厦B座18层的VIP会议室。这是她十多年来第一次走进这座大厦。熟悉家电江湖的人,都知道大厦主人与董明珠的过往恩怨。确切地说,在七年时间里,格力两次退出国美,又两次重新入驻国美。

    “这么多年,这还是董总第一次跟国美高层见面”,董明珠的随行人员之一——张波事后告诉记者。张波是格力电器北京分公司的总经理。去年的北京市场,格力空调销售总额在25个亿左右,其中国美占到了20%,京东商城的销售大约是在1亿左右。“国美和格力深耕线下关系是有必要的”,张波说。

    在岁末年初前来国美拜访的其实不只董明珠、还有TCL董事长李东生,以及海尔集团高管。说到这些熟悉的名字,国美电器总裁王俊洲不免言语中透着自豪,言下之意,国美还是那个国美。

    国美电器是国内家电零售的龙头企业之一。去年,这家企业销售收入为564.01亿元,占到了全国家电总销售的9%,同时也相当于所有线上家电销售收入的总和。

    但就在2012年,这家曾经的家电连锁一哥却迎来了创立26年来首次亏损。在外界看来,失去了黄光裕的领导,被电商大潮裹挟其中的国美正岌岌可危。不仅是因为财报数字,更因为老对手苏宁全力转型全面拥抱互联网之际,国美却显得动作迟缓,非但英雄迟暮,而且群龙无首。

    转至2013年,国美电器财报上打了个漂亮翻身仗,但并未让外界停止质疑。至2014年第二季度财报发布,整个上半年国美仍旧保持业绩大幅增长。但其重新聚焦线下门店,以盈利为核心的战略,仍因缺失了电商的大动作而被人质疑。一位80后电商创业者在听过国美电器总裁王俊洲演讲后,颇不以为然。“他最擅长的、详细讲的都是过去的业务,不是未来的业务。”所谓未来,自然是指电子商务。也有人评论说,国美虽靠线下赢得一时,却会输掉未来。

    对于国美的战略,很多人长线看衰。黄光裕的妻子杜鹃则另有说法,“不是说未来事情不重要,而是说为什么不先做好眼下的事情呢?”杜鹃反问。她强调,“我们已经做到了冬天里的春天。”

    业界其实也颇为困惑:2012年,国美确实遭遇了上市近十年来的首次亏损,当年上市公司部分销售收入为478.67亿元,公司亏损则达到了5.97亿元。而这一年苏宁财报全线飘红,销售收入为983亿元,比国美两倍还要多,归属于上市公司股东的净利润为26.82亿元。不料两年后,形势完全颠倒。比国美更为彻底拥抱互联网的苏宁云商,其线上业务还处在叫好不叫座阶段,而业绩却因电商投入出现大幅下滑。国美财报却一路凯歌。

    这两家曾经并驾齐驱的家电连锁双雄,在电商大潮中选择了迥然不同的路径,目前亦有截然不同的财务表现,究竟该如何评价?国美的近期业绩回暖,究竟是不是一种短期行为?争论或许会持续很长时间,不过,国美案例将为中国传统零售业互联网转型提供最充分借鉴意义。

    痛点ERP

    如今谨慎得有些慢性子的国美,离人们印象中过去那个风风火火杀气腾腾的国美相去甚远。

    其实国美面临的挑战,并非国美或者苏宁独有,而是时代所赋予所有传统企业的压力。所谓船大难掉头,越是历史上比较成功、规模比较大的企业,其转型越发艰难。除了转型的路径,节奏如何把握也是个问题。

    苏宁选择的是加速冲过险滩。“2014年将是苏宁战略执行年,公司迎来踩油门,直线冲刺发展阶段”,张近东在最近一次演讲中说。

    杜鹃则笑言,你看滑冰比赛的时候,转弯时摔倒的都是冲得快的。

    自2008年创始人黄光裕出事以来,国美发展也是一波三折。其规模依旧大,但江湖地位却岌岌可危。事实上,国美自己也意识到,过去那种跑马圈地就可得天下的时代正在远去。随着电商的兴起,交易中的信息不对称开始消弭。消费者的话语权与地位随着信息和价格的透明越来越强,这也逼迫整个零售业从以商品为中心转向以顾客为中心的导向,重塑经营之道。

    而对于国美苏宁这样迅速崛起的连锁企业而言,实事求是地说,他们在以商品为中心的道路上才走到一半,现在又要去应对更高阶的挑战了。此时的国美身躯虽然庞大,却像个有病壮汉,经脉不通。

    打通经脉方法是什么呢?国美的选择是,以牺牲一定时期的业绩为代价,与SAP和HP合作,重新上线一套号称目前零售业最先进的ERP系统,可以真正实现门店单品管理。

    如果说过去疯狂扩张的国美是一匹马,那么ERP系统就是马头的缰绳。SAP中国区副总裁郝旭东指出,信息化需要总体规划分步实施,根据长远目标打地基设计结构。如果公司未来业务做到1000亿,应根据业务规划设计出一个相应的IT规划,但是国内零售业绝大部分企业的信息系统都没有这个作用,它们自己企业发展非常快,很多时候因市场而变,灵活性有余却系统性不足。

    据郝旭东介绍,最早,国美并没有使用统一的ERP系统,每个部门会根据自己的需求买软件,这就导致每个部门都是信息孤岛,相互之间的数据不能够共享。

    “一个集团可能只需要2000个财务人员,但是它却有8000个人,因为那6000人天天在对账”,郝旭东自2007年就开始跟国美接触,后来全程负责实施了国美ERP构建和更新。

    对账不仅占据了大量人力,落后的数据系统也不能实时更新库存、物流、价格等一系列信息,“顾客想要的产品如果这个店里没有,店长都不知道该去哪才能帮顾客取到货”,营运总监吴克向记者描述之前的数据系统。

    “当系统很多时,我想开发一个新功能,打通一个端到端的流程,几乎不可能,负担非常重。国美当时的痛苦在于,看不到全局。”郝旭东说。

    在郝旭东看来,国美更新ERP上线的过程复杂得简直“可以写本书”。他指出,这个项目对于国美就是“一把手工程”,“他们下了很大决心,在企业最困难时选择先上ERP系统”。因为,给30万人的国美重上ERP,相当于给一个人全身换血,同时做心脏移植,代价不菲。除了投入大量人力财力精力,业务量也会因磨合而波动,相关方SAP和HP一开始就警告国美,是否想清楚了?是否可以接受6~9个月的阵痛期。国美高管后来承认,他们对困难估计不足,这也导致了2012年的亏损出现。

    从2010年开始,各方开始着手准备ERP构建,国美将2000余人聚集在了天津武清,几乎每天都是从早上8点工作到半夜一两点,SAP的合作伙伴HP也派驻了200余人的技术人员与国美一起研发,就这样一年之后,国美ERP系统构建完成。

    2011年年初,重建后的ERP在第一批试点大区河南和天津两地正式上线,国美以及一些合作伙伴还专门在天津举办了上线仪式。半年之后,国美完成了全国范围内的ERP更新。但后来,因为所有员工全部熟悉系统需要一个漫长的过程,曾经导致旺季卖不出货、调货不畅等意外屡屡发生。国美内部认为,ERP系统更换和电商重击两重因素叠加,是2012年出现亏损的原因。

    但阵痛过后,神清气爽。国美北京分公司营运中心的营运总监吴克告诉记者,现在,只要有足够的权限,就可以实时看到全国范围内,哪家店卖出了什么产品,谁卖出去的,以什么样的价格,“国美变成了一家实时性企业”。

    相比于之前从不同的数据库调取信息,由于口径不同,IT人员要先花费时间统一口径。整合后的ERP系统相当于一个数据库,无论是物流、仓储、库存、财务都会存在同一个系统中,需要相关信息的时候可以直接调取。“原来统计个数据可能半个小时也整不出来,现在鼠标一点就可以了”,吴克笑着说。

    新ERP上线之后,也给国美内部上上下下都换了大脑,养成了什么都要遵从系统的习惯。2013年才从中远加入国美负责物流的副总裁黄晓波提到一件事。既然成立独立物流公司,就意味着以后要做第三方物流。那么这一部分业务如何规划?彼时,黄晓波主要任务还是梳理规划国美庞杂的物流体系,第三方物流业务尚不成气候,业务量也不饱和。黄建议用手工记账的方式先做起来,比较经济实惠。但是黄晓波身边的IT人员不停地表示反对,“一定要上ERP,赔钱也得上”,黄晓波学着同事的语气告诉记者。


    深耕门店

    很多初到鹏润大厦18层的人,都会对其曲折环绕的空间格局印象深刻,在这一层游走,不熟悉者通常转一圈又会回到原点,迷失方位。只有这里的主人才对全局了然于胸。这对于发展了28年的国美帝国颇有象征意义:只有掌舵者才能俯瞰全局,而多数人只是庞大迷宫中的一粒棋子。似乎如此格局,更能衬托出掌舵者不容置疑的权威。

    但鹏润大厦之外的世界,正在日益变得扁平。在国美众多的门店中,除了北京大中中塔店,马甸新活馆也常常被当做一个国美门店变化的样本。作为北京最大体验店之一,其店内布局陈列也在与时俱进。现在一走进大门,最为显眼的变化,是左手边摆放的数台大屏幕笔记本电脑,供人当场查询比价。沿着宽敞的主通道再往里走,一个类似机场问询柜台的圆岛型服务台又会出现在眼前。

    这一布局也有象征意义。一方面,国美花大力气对马甸新活馆这样的旗舰店进行重装改造,以发挥线下门店的效用。另一方面,在门店入口最显眼的地方放置比价机器,打开显示器后默认显示的就是京东商城主页,其暗示意味十足。它表明自己从未忽视电商这个平行世界的存在,似乎同时又在低调的示威:来吧,咱们比比(不过,简单的试用后,会发现它的登录速度还是有些缓慢)。

    “与其顾客自己回去比价,不如我来帮你比价。”王俊洲说。而将通常置于卖场角落的服务中心置于大门入口主通道上,则表示了对消费者的重视。通常而言,这一寸土寸金的位置用来陈列促销品更为经济划算——沃尔玛的服务中心一般在洗手间附近。

    为了更好地将线下实体店打造成体验店的形式,国美将产品不仅仅定义为展示,还可以实际操作。区别于线上无法体验的缺点,国美将线下实体店内样机全部使用真机,“网上看就都是假的,来到实体店如果还都是假的,那还有什么区别?消费者要的就是体验”,吴克晃着自己的手机说。

    在马甸新活馆,可以在其三层BOSE专卖店的音响室观看电影,也能在销售电烤箱的地方吃上新鲜出炉的糕点,销售厨房家具的方太和老板电器,则将自己的区域利用旗下产品打造成了不同风格的厨房,有欧式风格,也有中式风格。

    “相比于之前把产品冷冰冰地挂在一面面墙上,这样做效果确实好了不少”,吴克告诉记者。国美的这些做法,实际上已经借鉴了连锁超市主食厨房的做法。中国消费者喜欢现场制作的食品,亦喜欢热闹拥挤的购物环境。

    这些细节变化,都是为了把那些被线上电商抢走的顾客请回来,但这并不容易。《中国企业家》杂志商界木兰的女企业家应邀来国美马甸店参观,事后有人向王俊洲“吐槽”,称其店员确实十分热情,就是嘴里的味道让人受不了,还有人建议,真机展示确实不错,但拿起来看了看,马上报警了,第二次又看了一个机器,刚拿起来又报警了,报警器有些太敏感了。王也承认这些问题,认为零售业确实是细节决定成败。

    但王俊洲并不会因此关掉他的门店,赶走店员。按照他多年的零售经验,他认为这些才是实体门店可能超越电商的基础所在。

    他常年坚持在门店巡店,深知一线人员心态,“卖一台电视提200元,就够他们两天的花销。”因此王更希望找到更多方法激发一线人员的热情。

    他举例说,“你如何让每一个营业员都成为老板?我们掌握客户心理,同时掌握营业员的心理,我们很多营业员在销售高收入的产品时,他会把说明书复印了带回家自己看,自己学。”

    有一次,门店里在推广夏普的65英寸电视,价格19000元,偏贵,当时国美管理者并未对销量报太高希望。没想到的是,门店几乎所有的营业员都把夏普说明书复印一份回家自己看,两个月时间居然卖出3万台。由于天天听人讲,最后门店停车场的师傅都学会了,跟开车的用户说,我们这儿卖的65英寸电视,很不错,进来看看吧。当时,营业员的提成是卖一台500元。

    王最近常常提到自己被日本一家鞋店店员感动的故事。他和同事去日本出差,路过一家鞋店,无意买鞋的王随便进去转转,店员了解到王是41的鞋码,就给他拿出了40、41、42三种鞋码的鞋供他试穿,王颇为吃惊,最后买下了这双鞋。后来他同旁人讲起来,总是感叹,“服务做到这个程度,怎么可能达不成交易。”

    现在,王俊洲总把“满足顾客需求”挂在嘴边。他也承认,“口头上没有人不同意这句话,真要做到不容易,不是每一个措施都符合这个原则。”

    就以马甸店为例,现在无论是从该店的哪一个入口进去,两边都是三星、诺基亚、苹果这些销售份额比较大的一些品牌,“不能捉迷藏,这是店面布局原则”,王俊洲强调,要让顾客一眼就能看到他们想要的品牌,要主动适应他们,“让顾客适应企业简直就是天方夜谭”。但以前确实如此,事实上,过去在中国的卖场内,哪个品牌能够占据好位置,多数情况下是根据厂家出钱多少决定的。现在,这一陋习正在被改变。

    为了与线上形成全面竞争,国美线下线上产品也进行了差异化。线上家电主打中低端产品,针对价格比较敏感的消费者。线下产品例如电视,每一个型号中高端产品更多一些。但是也会补全产品线,实现产品线的无空白点。

    对于外界把国美聚焦实体门店称为倒退的说法,王反驳说,“国美回归实体店,既不是逆流、顺流的问题,也不是往左走、往右走,而是往前还是往后的问题”。

    事实上,国美过去一两年确实把大部分的精力都放在了线下实体店精耕细作上。但这种精细化并不仅仅局限于门店内的修修补补,而是根据消费者需求重新审视整个流程,从供应链的角度找到一切还可以改进和精细化处理的环节。

    这也导致了国美的两面性,在消费者面前,国美似乎越来越像温顺,但从产业链角度观察,国美的强势正在悄悄回归。

    新生态圈

    在一切满足以客户的需求为前提下,与格力重修旧好在王俊洲看来也没什么稀奇。“十个买空调的有三个问格力,我为什么不卖呢?”

    “国美是很重要的渠道,又没有什么谈不妥的,为什么不去试试呢?”张波和王俊洲的答案有着共同的指向。

    有了良好的开端之后,今年年初,国美各省总经理与格力全国分公司的总经理共计100多人聚在了格力的总部珠海。

    把酒言欢时,董明珠提出了“2014年格力电器在国美销售要达到100个亿”的目标。以2013年1200个亿的销售收入为例,这意味着国美将占比8%左右的销售份额,“(国美对格力)很重要啊”,张波感慨。

    这种深入合作很快就看到了成效。今年4月,格力北京分公司举行为期三天的“红四月”促销活动,仅国美格力空调销售金额就达到了3700万元,与此对比的是,苏宁同期销售所有品牌空调金额为1000万元。

    “格力不仅能为国美提高空调的销售数量,而且那些人也不是只买格力空调,还会购买其他家电产品”,虽然国美并没有向张波透露这方面的销售额是多少,但张波大笑着说,“当时国美的人拍着我的肩膀说,明年‘红四月’的促销活动还要参加啊!”

    王俊洲曾经表示:虽然格力自己的专卖店很厉害,可以开到大城市中心地带。“我们不排除在30年以后依然有专卖店存在,这是由于当地的连锁业往前走的步伐不好,那个地方依然有很大的空间存在,但是在主要城市专卖店生长的空间很小。”

    在整条产业链的把控上,国美也正在根据自己的需求,突出自己的差异化,带动更多的家电企业和上游企业“为国美定制”。

    以电视为例,屏幕通常能够占到一台电视机70%左右的成本,国美会通过与面板生产商密切沟通来了解未来市场风向,再与家电生产商通过包销定制的方式合作。不仅如此,国美还在产品结构调整上玩起了田忌赛马,同样卖1万台电视机,但有的赚钱,有的就会赔钱。“15个型号中有3个是热销型号,国美就会通过各种方式让这3个型号保持价格竞争力,不需要15个型号的产品都便宜,这3个便宜大家就会认为国美产品都很便宜”,王俊洲说。

    目前,国美线下实体店定制产品的比例已达到20%以上,国美要做的就是保证这些产品有较高的盈利能力和竞争力。

    自2010年起,国美与三洋通过包销定制方式开展合作,一年之内,三洋电视销售达到40万台。因此在2011年4月,国美与三洋彩电签署了5年深度合作协议。同样与国美签署排他性合作协议的还有伊莱克斯品牌。双方于去年签署合作协议并在包括空调、冰箱、小家电、厨卫灶具等在内的全品类产品开展合作,其中空调及热水器将采用排他性合作方式。

    类似品牌合作在国美并不在少数。格力电器北京总经理张波向记者介绍,目前格力与国美在几款中高端的空调上都有定制业务合作,“这是双方互信的结果,格力愿意多生产一些这样型号让国美多赚一些,国美也会在账期、产品展放、促销上来推进一些”,张波说。

    此前国美还曾与海尔集团签署三年500亿元战略合作,这其中格外引人注意的是个性化产品的定制。海尔每年将为国美提供600款产品,其中个性化产品的比例将高达50%。同时,海尔还会为国美的定制产品提供相应的制造平台。

    这种定制不仅有战略性的,也有战术性的。去年,国美内部大规模定制了一批夏普32英寸的电视,并且将价格降到了1799元,当时国产电视32英寸价位普遍是在1699元,最便宜的也要在1599元。“夏普一推出来之后,不是我们不卖国产品牌,是没有人会去买了”。半年时间左右,夏普该型号卖出了10万余台,而其他品牌的32英寸则都在万台左右。

    “国美肯定要大单采购夏普的这个型号,才可以压到这个价格”,吴克表示,国美的重点是放在类似夏普这些品牌、功能、价格都贴近中高端市场的家电上,“我看网上有卖牡丹、熊猫,这些产品你的价位再低,消费者都很难会去购买”,吴克认为消费者仍然会看中品牌和功能,而不是仅仅盯着价位。

    因此,所谓注重实体店发展并不意味着国美要继续做“二房东”,王俊洲认为,在零售行业日趋白热化的竞争和电商的冲击下,国美想要提高利润已不能通过向供货商提高收取费用的方式,也不能提高零售价格,而是要通过介入上游供应链体系来降低成本。

    这种合作也往往能够得到上游家电厂商的支持,“国内家电厂商的产能一般都是过剩的,以一条年产200万台的电视生产线为例,很有可能产能还不到50%,所以我们一般也会通过这种方式与国美合作。”有业内人士指出。

    但也有人表示忧虑,一位不愿具名的家电企业高管指出,这种方式正在进一步降低家电制造企业的利润。国美、苏宁等零售企业通过不断介入上游产业链的方式掌握更多的定价权和主动权,在这个过程中,如果家电制造厂商不断出让价格谈判的优势,就会彻底成为零售企业的代加工厂商。

    但国美来不及听这些抱怨,在别人烧钱玩电商之际,国美正在加紧巩固自己在家电产业的话语权。除此之外,国美还通过帮助物美超市、广州摩登百货等其他零售业态代为经营家电产品获得额外报酬。随着家电产品的经营日益专业化,综合卖场也乐得交由国美这样的专业卖场经营。
    在电商时代,随着平台型电商的大行其道,在扩充品类上搞军备竞赛似乎已是大势所趋,老对手苏宁早已去电器化。在其实体店,由于品类扩张,曾经可以看到摆放整齐的篮球和文具这些与电器毫无关联的产品,但国美的线下门店至少目前还不为所动。

    阶梯物流

    如果你和王俊洲谈及国美如何强势,他一定会表示抗议:“千万不要认为国美做的这么大了,是很大的强势。当今的环境下,我们现在市场规模做到最大,做到1000亿以上,依然在很多方面不具备谈判能力。比如像苹果的合同,一个字不能改,合同最后一条是以英文为准。”

    “你看沃尔玛和谁吵架了,但是影响它压低价格了吗?”沃尔玛的强势并不以强硬姿态呈现,但很多小供应商却视沃尔玛的订单为生命线。

    在采访中,王俊洲也频频用沃尔玛来举例子。显然,整个行业迷失方向时,沃尔玛还是给了国美信心。即使在美国亚马逊强势崛起以后,沃尔玛也依旧凭借其强大的供应链能力与之周旋,并不落下风。“全世界都知道沃尔玛在干什么,但很多事情你做不到。”

    支撑沃尔玛帝国的基石有两块,一是信息系统,一是物流体系。

    2013年7月,国美将各分公司以及国美电商下辖的物流部门全部整合,成立了安迅物流。

    过去国美在市场上常常杀得大开大合,不少同行最终献城投降。其纵横捭阖之际,令人望而生畏,但对手的眼中却没有尊敬。提到国美、更多是杀手、狼性这样的字眼。国美人也承认,过去给人感觉比较狠,开店风风火火,抢地盘很快。另外在市场上从来不惧价格搏杀。这种价格战也常常以牺牲上游伙伴利益为代价,而不是靠真正的内控降低成本获得低价。

    而当下,无论线下实体零售还是纯电商企业,物流都是主要成本之一,是木桶原理中那块最短的木板。目前无论线上线下,恐怕没有一家企业敢说自己解决了物流的问题。说得物流者得天下,恐怕并不过分。如今这一艰巨任务,落在了国美副总裁黄晓波身上。

    黄面对的第一个挑战,是改变物流系统过去是服务部门的角色定位,将其变为真正的经营主体。其他分公司与物流公司进行内部结算。

    简言之,过去国美物流是B2B物流,主要的服务对象其实是门店,而不是消费者。正因此,在投入产出比,成本控制方面十分粗糙。“以前物流是爱花多少钱就花多少,但现在每做一件事情,旁边的都有人提醒我‘这个没有预算,这个要申请’。”黄晓波说。

    另一方面,由于过去物流部门是服务支持性部门,所以缺乏整体规划和合理布局。也就是说,过去店开到哪个省份,就要相应地建个仓库。但当时的扩张却是伺机而动,并不是规划好的。此外,国美历史上并购多,也导致物流的重复建设严重。

    比如“一个永乐,一个国美,明明是一家公司,却有两个库存中心,这就是浪费”,这种情况多了,不仅造成大量人力物力财力的损失,同时还会造成同区域内库存不能共享的低效率运转,改造这些不合理配置,是黄晓波上任后做的第一项工作。

    在此之前,物流体系只是负责送货,至于仓库进什么货、放多久并不在关心范围之内,但现在预算当头,倒逼物流去关心库存,关心供应链。黄晓波现在每天都拿着数据把那些价值高、在库房存放时间又长的产商品重重地标出来,“我天天就看这儿”,黄晓波用笔在这类数据上画了个圈。

    目前,国美已在全国范围内建立了一个“二级半”的物流体系。这个物流体系包括60个区域性配送中心(RDC),380多个一线城市以及重要城市节点的配送中心(DC),再往下延伸就是全国1500余家实体店。实体店库存由DC来满足,DC库存又由区域性的RDC来供给,“这就像一级一级水库,是阶梯式的,水不能断,也不能太多”,黄晓波说。

    这种阶梯式库存体系恰恰是国美认为可以用来抗衡京东等电商的大杀器,此优势在传统电商物流和库存体系不健全区域尤其显著,黄举了个极端的例子说明。因为国美在喀什有门店,“喀什的用户从网上购买一件产品,电商的库存中心一般不会下沉到这里,最近也要从乌鲁木齐发货,两个城市相距2200公里,物流成本基本要15000元左右,这个时候我们这种库存和物流配置的优势就体现出来了。”

    按照国美的部署,这些需要下沉的地区也会成为国美在线重点着力的方向,要把这些区域的消费者“赶到网上”,并以此为基点与传统电商竞争。

    而眼下真正的考验,还是国美推出了“一日三达”物流体验并普及到100个城市。从2W1H(who,what,how many)到3W1H(who,what,when,how many),虽然仅仅只多了一个when,但对物流考验却是呈几何倍数增长,“有点儿自己给自己找麻烦的感觉”,黄晓波承认。

    这项服务真正考验并不仅是送货速度,而是让物流公司成为国美流通环节的CPU。无论线上线下,还是永乐或者物美下的订单,都会集中到一个系统中配送、发货,这在很大程度优化了资源的配置,也能为后续的客户体验加分。但在过去,国美物流部门相当于军队后勤部,现在后勤部要干一部分参谋长的活了,而且其中涉及到方方面面的利益。

    黄晓波很惊讶国美内部的执行力。成立物流公司这件事,在国美形成了作业指导书。因此没有经受多少内部阻力。他介绍,“所有人都必须按照这个作业指导书一丝不苟地去执行,去落地,旁边的管理中心会监察你,看你是不是准确的落地和执行。什么东西一旦变成作业指导书了,你就可以基本上不用太操心了。”黄开玩笑说,作业指导书在国美堪比红头文件。

    虽然成立物流公司涉及利益分割,“好在国美一直以来是中央集权式管理,垂直管理一直是主体,所以再切割了就顺了。”

    不过,黄也承认,虽然肩负成为CPU的重任,但他的权力并不大,责任却很大。“我们只是通过内部结算,内部评价考核体系来倒逼库存管理加快周转,使整个供应链周转速度更快,而且商品结构更优。”

    电商后发力

    对照沃尔玛的两张王牌,信息系统和物流系统国美已完成了部署。对于外界一直吵吵嚷嚷国美没有做好的电商,王俊洲认为也到了发力的时候(参见附文国美在线董事长牟贵先的访谈)。身为国美电器总裁,总有亲朋好友想走后门找他买便宜家电,现在王俊洲总是说,“不用找我,去国美在线看看,我们网上的东西真的很便宜。”

    说国美不重视电商,那不是事实。过去数年间,为了不落后竞争对手,针对线上业务,国美曾经使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作等不同方式来试水电商。

    在2010年6月份国美披露的五年计划中,曾明确写到未来四年国美线上发展目标,“到2014年,国美电器电子商务占中国电子商务B2C市场规模15%”。据当年数据显示,当时国美电器网上商城销售额还不足10亿元,相比之下,苏宁易购为20亿元,而京东则突破了100亿元。

    事后证明其早期的尝试,国美更多是在交学费。例如,收购后的库巴网不仅没有得到整合,还陷入一个怪圈。库巴网本想构建精细化、差异化的电商格局,但后来定性为开放平台。双品牌战略的实施也让二者无法达成步调一致,资源无法最优整合。

    这种不协调很快就在业绩上体现出来,2011年,库巴的销售规模达到了20亿元,但亏损却近两亿元。更让人惶恐的是,此时苏宁易购的规模已经达到80亿元,而京东则与2010年相比又翻了一番,国美不仅没有迎头赶上,反而越落越远。

    国美自有平台国美电器网上商城(后更名国美在线)发展也不理想,2013年第一任总经理韩德鹏离职。2013年12月,国美将这两个电商平台进行整合,改名为“国美在线”,“这至少意味着在这一阶段国美线上策略是失败了的”,业内一位专家对记者分析称。

    与苏宁易购的单刀直入,在市场上与各路电商品牌正面厮杀不同。国美在电商方面的投入颇为保守,尽量不跟风烧钱。这一策略也曾被人质疑为不够“互联网精神”。亏钱换流量在对电商而言是家常便饭,但在王俊洲看来,电商是拿着投资人的钱挥霍无度,国美不能接受这种做法。“你能亏出一个未来吗?”王俊洲反问。

    在国美的思维里,无论是杜鹃还是王俊洲,“做生意不赚钱”是一件不可思议的事情,这也是国美为什么不会选择通过烧钱方式在互联网领域拼个头破血流的原因。

    也有国美内部人士表示,对于传统企业而言,电商充其量是5%~10%的业务,未来也许是20%。但这么大的一家公司,为了20%而去损害80%的业务,需要大勇气。

    从这一点而论,国美对于电商的定位确实不如苏宁绝然。苏宁提出要到2020年在互联网上再造一个苏宁,而国美提出的2017年再造一个国美,是指线上线下业务总和,而非线上。

    不过,这种看似保守的战略选择,却获得了在零售业经验丰富的投资人贝恩资本的支持。

    贝恩资本亚洲董事总经理竺稼回忆,2011年年底和2012年4月,国美分别召开董事会会议来讨论公司未来走向,当时电商已经完全兴起,但是还没有看到哪一家有非常好的盈利模式,基本上都还处于亏钱的状态,大家在战略上进行讨论,意见也各不相同。

    但所有人都明白,问题关键在于如何看待线下这1000多家门店资产,这也是实体和线上最大的区别。电商领域领军人物刘强东看法就相反,数年前他曾经讥讽说,要打得国美苏宁把门店都关掉,“既然门店不赚钱,就该关门。”

    竺稼回忆,最后国美和投资方都认定也相信,无论电商如何发展,实体零售不会消亡。门店如老兵不死,也不会淡出历史舞台。门店有价值,应该是优势而不是包袱。国美也不可能变成京东,必须要走自己的路。这两次会议奠定了国美重新聚焦线下的战略与决心。

    杜鹃向《中国企业家》指出,现在大家都谈转型。其实国美面临的是两个转型。其一,是线下实体门店自身的转型;其二,是从实体到电商的转型,这两者并行不悖。在王俊洲看来,线下转型带动的是公司整个系统以及供应链的转变,有了这个基础,才能顺利完成第二个转型,做好电商业务。

    对于电商过去两年的发展不利,王俊洲认为在错的时间做了对的事情。“如果没有好的体验,线上来一个人购物,会告诉十个人国美在线有多差,那又有什么用”,他认为,在后台供应链还没有准备好的情况下,花大价钱把消费者引流到国美的线上,只会适得其反。

    现在对于线上业务,王俊洲已经不会再像四年前那样喊出涉及市场份额的宏伟目标,“我们现在做得也挺多,但都是在后台,反映到数字上可能还需要一个过程吧”。

    “国美其实很聪明,还没有彻底看清楚之前,暂时还是会保持这种状态。线上会继续延用线下那套模式,重点击破,针对一些销售情况比较好的产品进行组合,薄利多销,在保证盈利的基础上来吸引更多的消费者”,一位业内人士分析。

    与此同时,苏宁却一骑绝尘而去,转型力度可谓大刀阔斧。董事长张近东称苏宁将成为一家互联网公司。为表其“去电器化”的决心,在2013年将苏宁电器更名为苏宁云商。张近东曾公开表示,“公司名字里的‘电器’概念,已无法容纳现有业务”。

    但是苏宁的急转弯最起码并没有换来好看的财报。2013年,苏宁营业总收入达到1054.3亿元,归属于上市公司净利润仅为3.66亿元,与2012年的26.8亿元的净利润形成天壤之别。

    国美在战略上表现为收缩退守之势,也是相对于电商业务板块而言,但聚焦到线下实体店之后,国美希望围绕着回归零售本质这一点,把周围的沟沟壑壑都疏通好,巩固线下已有规模和价值。国美继续深耕线下的信心源自于其还不算小的市场份额,以2013年销售收入为例,国美已经可以媲美国内所有线上家电销售的总和。

    外界也有人看到这一点,家电行业分析师、中怡康时代副总裁彭煜认为,目前的苏宁与国美,一动与一静。在前景并不明朗的市场环境下,一动就要亏损,“苏宁这么强大,还没有趟出如何从零售业转向互联网,国美是不会看着前头有人掉沟里,自己还往沟里走的”。