案例

    74:中小企业如何打造竞争优势


    竞争优势从何而来?

    为什么很多明星企业倒下了?为什么很多知名企业失去了话语权,定价权和主动权?为什么很多企业都处于微利生存的边缘?改革开放30年,造就了一大批成功的大企业,但是这些企业普遍存在的一个问题就是大而不强,尽管营业额很高,但是对市场的掌控能力却非常弱。之所以出现这样的问题,有一个方面的原因是共同的,那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立,过分追求短期效益,没有形成科学的经营管理体系,没有独到的商业模式,大家都是搭上了中国市场高速腾飞的便车而已。中国企业要想在未来30年保持目前的发展速度,就必须在竞争优势这个问题上下功夫,这是一个无法回避的问题,否则中国企业走不出国门。那么竞争优势到底是什么?它对企业来说价值何在?

    首先,让我们来探讨一下市场的定义和竞争的定义。每个企业都是在一个特定的市场上与其他企业竞争,那么市场的定义是什么?可以说市场的定义有“狭义”与“广义”之分。比如生产洗衣机的企业可将自己的企业定义为“洗衣机生产厂家”,因此,所参与的市场是“洗衣机市场”,这是狭义上的市场概念。另一方面,可将自己的企业定义为“家用电器生产厂家”,这是广义上的市场概念。再比如,铁路部门可将自己的企业定义为“铁路运输企业”,也可将自己的企业定义为“交通运输企业”。广义的市场概念与狭义的市场概念的最大分别就在于“生命力不同”,通常说来,随着生活水平的提高,生活方式的改变,以及替代品的出现,狭义的市场概念可能会消失,但是广义的市场却有更强的生命力。这就是为什么“柯达”或“富士”在很多年以前就不称自己为“胶片制造商”,而称为“影像产品制造商”,因为胶片已经被数字技术所取代,但是,影像技术和产品却一直会存在,并不断发展。

    谁是竞争对手,听起来很简单,只要是生产相同或类似产品的企业就是竞争对手,此话差矣。广义地说,判断谁是竞争对手,可以从两个角度来看:从企业的角度看,谁与本企业争夺同一个目标用户群体;从用户的角度看,他们在选购产品时,是在哪两个品牌或产品之间做选择。比如“可口可乐”的竞争对手除了“百事可乐”和其他可乐类产品外,软饮料,矿泉水,果汁,甚至啤酒,牛奶都是其竞争对手,因为一个人渴的时候只要有任何一种饮料就能满足要求,而且一旦消费了某一种产品,就不会同时消费另一种产品。企业明白了广义的市场与竞争的概念,就为制订企业的长期目标和发展方向打好了基础。

    众所周知,市场营销的最终目的是达成企业的经营目标,建立企业的竞争优势,在变化无常的市场环境中“顺水行舟”,增强企业抵御外部环境恶化的能力,以求得长期的可持续发展,创造百年不衰的世界“名牌”。那么什么是竞争优势呢?竞争优势是指企业经过长年积累而具备的,短时间(2-3年)内不容易被其他企业复制的,特有的“专长”和“特色”。这里有管理方面的,也有技术方面的,还有市场方面的,人才方面的。那么竞争优势从何而来呢?

    概括地讲,竞争优势取决于企业所具备的能力,而企业的能力又取决于其所占有的资源,包括有形资产和无形资产。通常说来,一个企业所占有的资源是不可能在短期内迅速膨胀的,要像滚雪球一样一年一年地去积累,那种靠银行输血 (高负债率)而实现的100%,甚至200%的业务成长并不能体现企业拥有的资源在同步增长。只有苦练内功,在管理上,技术上,市场上不断积累经验,不断扩大资源的拥有量,才能逐步建立起企业的竞争优势,成为一个健康的企业。随着知识经济的到来,无形资产对竞争优势的影响越来越大,而且建立竞争优势从过去以拥有设备,资金为主逐步向以技术和知识过渡。人才在竞争优势中扮演的角色将越来越重要。

    总之,构成竞争优势的主要因素包括两个方面:外在因素有商标、专利、版权和品牌;而内在因素有企业文化、企业人员的总体素质和凝聚力,企业管理体系以及行业知识与经验。应当说,在相对宽松或高速发展的市场环境中,一个没有竞争优势的企业也能生存与发展,但是一旦环境变化,或竞争压力变大,部分没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。所以一个企业应当集中有限的资源,为营造竞争优势而不懈地努力。

    竞争压力模型与应用

    迈克尔.波特在其《竞争优势》一书中,对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析,并开发出了著名的竞争压力模型,在这里没有必要去详细介绍其内容,但有必要分析一下其要点,以及如何在中国这样一个尚未规范的市场经济环境中去应用它,以建立企业的竞争优势,为可持续发展打好基础。

    任何企业都是现代社会“商业生态系统”中的一个组成部分,企业的成功与否,不仅取决于其管理水平,生产技术,质量控制,还取决于企业所处行业的竞争格局,有些企业即使管理很好,运作很有效,但获利能力仍然很低,如中国的电脑行业和家电行业就是典型的例子。竞争优势主要涉及三个方面:

    1. 产品差异战略:即性能和指标独特,与竞争对手拉开距离,不赶时髦,走自己的路,在这种情况下,企业可以避开与实力强于自己的竞争对手去较量,不发生正面冲突,集中自己有限的资源营造企业的竞争优势,即人们常说的“有所为,有所不为”,经过市场细分和目标市场选择后,放弃一些市场,侧重一些市场,以便向主要的目标市场上提供有特色的差异化产品和服务。对于大型企业集团来说,则可分成若干相对独立的事业部或子公司,分别服务于不同的目标客户群。这种战略通常适用于做次主流市场的中型企业。

    2. 成本领先战略:企业的成本涉及多个方面,如管理运营费用;原材料成本;规模经济效益;技术进步投资;营销费用等。在这些方面,运营效率最重要,即用最少的人,最少的投资,最短的时间做出同样的产品,或者说以同样人力,资金和时间做出更多更好的产品。通常企业比较注重原材料成本控制,但是如何控制运营管理费用和营销费用,如何达到规模经济水平,如何利用技术进步来降低生产成本才是企业面临的主要挑战。在追求成本领先的时候,还必须考虑竞争对手能否“复制”,否则很难维持其竞争优势。这种战略通常适用于做主流市场的大企业,并通过规模经济效益来实现。

    3. 目标集中战略:在市场细分后只针对一个特定的狭小的目标市场提供非常有特色的高端产品和服务,即集中精力做一个规模令大中型企业看不上的小市场 - 非主流市场,如果能形成卖方市场则更好,这样可以避免激烈的竞争,获取较高的利润,并在很小的范围内成为公认的“老大”,这样集中优势兵力在很小的范围内或市场上专注经营,就容易形成竞争优势。这种战略更适合小型企业。

    竞争优势的建立不是一个企业可以控制的,它是与市场,与竞争对手相关的,互动的,也就是说,不仅要知道自己企业往哪里走,在什么方面建立竞争优势,还要知道竞争对手会往哪里走,会选择什么战略。通常说来行业中的“老大”是游戏规则的制订者,也是竞争格局的主要影响者。处于劣势的企业为了竞争并获得短期利益,往往会不惜牺牲整个行业的赢利能力而采取加剧竞争激烈程度,损害行业生存能力的举动,从而改变或搞乱游戏规则。

    竞争状况的演变与影响

    不断创新,不断进取,在竞争中获得“先行者优势”是很多企业为建立并保持其竞争优势而努力追求的目标,在世界范围内得到了绝大多数企业的认可和重视。但是也有人说,“第一”在中国往往不灵,发明某产品的企业通常并不能成为行业中的领导,甚至成为“趟地雷”的牺牲品。是不是“先行者优势”在中国这样一个尚未规范的市场环境中真的不适用呢?

    在回答这个问题之前,先让我们回顾一下市场细分的结果,在目标市场的选择过程中,大企业选择大市场,小企业选择小市场,之所以形成这种局面,是由于企业的资源是有限的,其成败取决于市场机会与企业实力是否平衡,是否匹配。也就是说,企业不仅要有发现新市场机会的能力,还要有分析市场,分析机会的能力。因为目标市场的选择决定了参与什么行业,与谁竞争,本企业的市场定位如何等。

    在一个新产品问世之后一旦市场前景看好,总会招来一些竞争者试图分享这块“大饼”,这种现象是很难避免的,只是时间早晚而已。这种市场状况称为“初级竞争”,也就是说,竞争对手不多,厂家实力还都不强。在这种情况下,有三条路可走。

    第一条路是企业在推出产品时已经策划好在试验期结束后,如果没有什么大的偏差就迅速扩大规模,增强实力,以强大的攻势占据“第一”的宝座,推动市场迅速进入垄断竞争的状况,这是最理想的结果。很多企业正是借助风险投资的力量来完成这个使命的,这在互联网和高科技领域非常普遍。

    如果最初的几家企业没能迅速形成垄断竞争的格局,而产品缺乏技术壁垒或政策壁垒,而市场前景依然看好,就会走到第二条路上去,即越来越多的企业加入竞争的行列,市场从初级竞争过渡到无序竞争的阶段,随之而来的是价格大战和广告大战,市场进入混乱状态,经过相当长时间的拼杀,多数弱小的企业被淘汰出局,市场进入完全竞争的阶段,只剩下一批大型的企业参与竞争,这些企业谁也吃不掉谁,市场进入僵持阶段,中国的家电市场基本上就属于这一类。

    第三种情况是,在无序竞争阶段,一些企业脱颖而出,逐渐形成了第一方阵,后面的企业逐渐被甩开,被淘汰,经过几年时间完成了优胜劣汰的全过程,进入垄断竞争。中国的饮用水和啤酒市场基本上就属于这一类。

    所以“第一”在中国不灵即有其合理的一面,也有不恰当的一面。说其合理是指中国的绝大多数企业无论从规模上讲,还是从管理水平上讲,与国际水平的差距还很大,还没有实力走第一条路,能在中国市场上迅速形成垄断的地位。大多数成熟的行业如电视机,电冰箱,空调机都经历了长达十多年的无序竞争,才进入完全竞争阶段,浪费了很多资源,到最后也没有到达垄断竞争的状态(背后的深层次原因是家电企业普遍不做市场细分,根本没有市场定位)。说其不恰当,是因为很多人不懂市场经济的游戏规则,不了解竞争状况的演变过程,片面地将“第一”失败的原因归结为中国的客观环境不规范。

    协同竞争–新的思维模式

    设置进入壁垒是保护企业投资,体现“先行者优势”的关键步骤,但是如果实在无法阻止其他公司加入竞争,或者难以设置各种进入壁垒,又应当怎么办呢?或者从相反的角度来看,一个企业想进入某行业,由于对方设置了进入壁垒,如何突破呢?我们不妨来探讨一下“协同竞争”的概念。

    “协同竞争”是十几年前非常流行的一个名词,源自英文的“协作”与“竞争”两个词并将其合并而成,是新形势下出现的新情况。随着全球经济一体化,资源配置国际化的加剧,一些创新型企业发现市场机会以后,没有能力占有竞争所需要的全部资源,也无法设置有效的进入壁垒,以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速转化,只好借助他人的力量共同“做馅饼”,通过合作实现“共同致富”,等到“馅饼”做大以后,在“分馅饼”的时候,才开始竞争;这种方式对中小型企业,对未知前景的新产品来说,不失为上策,与其设置种种障碍阻止对手加入竞争,不如将发明设计以优惠的价格转让给竞争者,以打消他们独立开发设计类似产品的念头,从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力继续新技术,新产品的开发设计,能走在本行业的前头,这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力,也更有效。这就是无法做到过河拆桥时的替代方案,收取“过桥费”。用“疏”的办法来代替“堵”,这对国家,对社会都有好处,可以减少资源的浪费,做到分工合作。也符合商场上的基本原则:有钱大家赚。

    另一方面,由于用户的需求日益复杂化,离散化,一个企业要想建立一个有利可图的“赢利行业”,在竞争中生存与发展,并树立稳固的优势地位,就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手合作,共同激发消费需求,共同开发市场,甚至共同防御替代品的威胁,从而实现各有侧重,各有特长的特色经营。

    我们还是以“佳能”与“施乐”的复印机大战为例来解释协同竞争的意义和价值。佳能虽然通过寻找产品创新的源泉找到了一个非常好的产品创意,但是由于没有专利保护,很难阻止竞争对手加入竞争,一旦产品畅销,势必招来一大批跟随者。而且佳能自己与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”去单独竞争,很容易被施乐还击,别忘了施乐的品牌和复印机技术都是世界上最好的。再往深处想一下,即使施乐看不上这个市场,一旦产品畅销,其他企业是否会加入竞争,特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司,经过这些分析,不难判断,佳能是无法过河拆桥的。

    所以佳能的唯一选择就是“协同竞争”,把自己的小型复印机设计方案以非常低的价格转让给其他日本“兄弟企业”,如美能达,理光,东芝等多家公司,从而实现了“协同竞争”,因为大家都知道,自己去开发周期长,费用高,而从佳能这里买设计既省力又省钱,何乐而不为呢?这样做的结果是:确立了佳能在小型复印机领域龙头老大的地位;降低了每家企业产品开发的成本,加快了产品的开发周期;确保大家共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点,刺激了市场需求,形成了一种“势”,并从根本上改变了施乐制定的游戏规则,用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手,实现了以小博大,以弱胜强的战略目标。

    在现代社会,很多行业都形成了这样一种局面,即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功,因为在这样一个“生物链”决定企业成败的时代,要想稳步地发展,就要“有钱大家赚”,“利益大家摊”,共同塑造有利于本企业的“游戏环境和游戏规则”,掌握竞争的主动权。所以,“协同竞争”对于喜欢单枪匹马闯天下的中国企业来说,是一种挑战,因为需要大家在价值观念上进行调整。改变过去那种能竞争绝不合作的思维模式。当然,“协同竞争”也是一把“双刃剑”,它既能阻止对手加入竞争,起到防御作用,又能联合合作伙伴一起突破对手的屏障,实现进攻的目标。当然,用不好也会伤了自己,所以一定要在完全理解的前提下慎重行事。

    打造有利于企业健康发展的“生物链”

    自然界有“生物链”的概念,即相互依存,相互制约,共同发展的关系。在商场上同样也存在这样一个“生物链”。也就是说,每个企业都有其上游企业和下游企业,上游产品和下游产品。上游企业是本企业的供应商,提供初级产品;下游企业是本企业的分销商,代理商;上游产品是基础设施,如通讯,广播电视,能源交通等;下游产品是配套设施和产品,各种消耗品和服务。这样就形成了一个完整的大市场。因此大企业造船出海,小企业借船出海,各尽所能,各享其利,一荣俱荣,一损俱损。在这个大市场中企业的地位和生存发展能力是由其在“生物链”上的“增值”有多大而决定的,增值越大,份量就越重,也越接近行业的核心,市场控制力就越大。所以企业成功与否,在很大程度上取决于企业的“生物链”是否健全和是否健康,以及在生物链上所处的位置。

    之所以会出现这样一种局面,归根结底是“资源有限”导致的,绝大多数企业都没有能力有效地建立并拥有一个完整的“生物链”,面对有限的资源和信息社会的冲击,只有靠大家的力量共同“做市场”,分工合作,才能造成一个“势”,一个“场”,共同致富,俗话说“众人拾柴火焰高”嘛。违背这个原则而建立新时代的“大而全”,“小而全”,以达到“肥水不流外人田”的目的必然会使“生物链”的健康状况恶化,使企业走向衰落。当今世界是一个有钱大家赚的时代,只有让别人赚钱,才能使自己赚钱。

    有两个经典的案例可以说明问题,一个是阿里巴巴的淘宝网,另外一个是苹果公司iTunes。

    随着越来越多的商户在淘宝上开店,到淘宝网上买东西的客户就越来越多,这样一个双边市场逐渐成形,并迅速膨胀,这样一来,几百万,几千万的人们依赖淘宝网做生意生存,几百万,几千万的人们依赖淘宝网去购物,寻找自己喜欢的物品,当然还有很多物流配送公司,信用中介机构,银行等机构加入进来,使淘宝网的地位难以被同行撼动,因为这个生物链越来越大,越来越完善。

    很多人只看到了苹果硬件产品的成功,而忽视了苹果在生物链打造方面的成功,其实苹果之所以成功,与其商业模式设计和生物链有关。在世界各地,有几十万,几百万的软件设计人员基于苹果平台开发软件,这些软件可以用于苹果的i-Pod,i-Phone,i-Pad等,用户可以通过i-Tunes用1美元的代价去下载各种小软件,于是软件设计人员得到60%的分成,而苹果公司得到40%的分成。这样一种利益共享机制,吸引了大量的软件开发人员参与,苹果的软件越多,用户的选择余地就越多,用户越多,软件开发人员的利益就越多,形成了良性循环。